Александр Барановский
Блог о продажах

Управление продажами, организация работы отдела продаж, инструменты и техники продаж, обучение продажам

Развитие территории продаж: нанять, уволить, повторить? Часть 1

18 сентября 2014, , Комментарии отключены

Развитие территории продаж: нанять, уволить, повторить?Известно ли вам исключительно популярное в западном менеджменте выражение «Hire and Fire!» («Нанимай и увольняй!»)? Смысл подобной «рекомендации» вполне понятен: руководитель ставит исполнителю задачи, и если ваш подчиненный не оправдывает ожиданий, его следует без промедления уволить. Один из вариантов знаменательной мантры — «Hire Slow, Fire Fast!» («Нанимай сотрудников медленно, увольняй быстро!»).

Насколько применимо данное правило при освоении новых территорий продаж? Поиск и привлечение новых клиентов – задача намного более сложная, чем работа с существующими клиентами компании (которая в минимальной степени связана с собственно «продажами», являясь стандартной функцией обслуживания клиентов). Вопрос даже не в том, что привлечение клиентов требует более высокого уровня профессиональных компетенций (среди торговых представителей «охотников» на порядок меньше, чем «фермеров», так что первых сложнее рекрутировать). Работу по освоению территорий и привлечению клиентов намного сложнее организовать.

С 2009 года подавляющая часть проектов по форсированию продаж, которые мне заказывают компании, нацелена на освоение новых территорий (либо рыночных сегментов). Обычно организации (представляющие разные отраслевые сегменты) сталкиваются с одной и той же ситуацией: на протяжении определенного периода времени количество заключенных договоров и объемы сбыта последовательно наращиваются, после чего наблюдается стремительное замедление и стабилизация ключевых показателей роста продаж. Кривые большей части KPI выходят на плато.

Менеджмент оказывается перед выбором: признать, что потенциал территории исчерпан (если проект убыточен, такое решение вряд ли обрадует собственников); повторно оценить потенциал географического или клиентского сегмента; провести обучение персонала; поменять мотивацию; уволить территориального менеджера, отдельных торговых представителей или целиком всю команду продаж. Конечно, возможны и другие варианты, но список осмысленных решений обычно невелик.

Как правило, заказчики обращаются ко мне только после того, как перепробуют все известные варианты решений и удостоверятся, что привычные способы повышения эффективности подразделений продаж в их конкретном случае не работают (мне известна компания, поменявшая за полтора года десяток эксклюзивных команд торговых представителей на базе дистрибьютора – без какого-либо эффекта).

Почему вполне разумное правило «Hire and Fire!» нередко не является решением стандартных проблем, возникающих при освоении новых территорий продаж? Увольнять торговых представителей имеет смысл только в двух случаях: во-первых, когда ваши сотрудники некомпетентны и необучаемы, во-вторых, в случае низкого уровня исполнительской дисциплины продавцов (хотя здесь возникают вопросы к менеджменту, который отвечает за постановку задач, планирование и контроль).

Отсутствие (или недостаточное количество) новых заключенных договоров само по себе не является свидетельством некомпетентности или недисциплинированности команды продаж. Прежде чем принимать кардинальные решения, руководству компании следует понять, с какими из пяти видов ситуаций столкнулась компания:

  1. На территории есть неизвестные торговые точки (потенциальные клиенты), по какой-либо причине не выявленные командой продаж.
  2. На территории есть известные торговые точки (потенциальные клиенты), систематическая работа с которыми по каким-либо причинам не ведется.
  3. Продолжается работа с определённым числом потенциальных клиентов (торговых точек), договора пока не заключены, но отказы не получены.
  4. Подавляющая часть  торговых точек (потенциальных клиентов) выявлена, часть клиентов стали активными, работа с отказавшимися не ведется.
  5. Подавляющая часть  торговых точек (потенциальных клиентов) выявлена, некоторые клиенты стали активными, с отказавшимися ведется работа.

Вероятно, существуют и такие случаи, когда все торговые точки или потенциальные клиенты выявлены, потенциал развития территории продаж за счет привлечения новых клиентов полностью исчерпан, так что задачу по поиску новых клиентов ставить попросту бессмысленно. Правда, в своей практике я не встречал ни одной компании (хотя сотрудничал и с лидерами отраслевых рынков), которая смогла бы выявить всех потенциальных клиентов и исчерпать потенциал территорий продаж.

В реальности приходится сталкиваться с другой ситуацией, когда и у торговых представителей, и у менеджеров всех уровней управления даже после 10-15-ти лет работы на той или иной территории продаж отсутствует достоверная информация о количестве торговых точек или вероятных клиентов (на время оставим за скобками планирование и контроль работы с потенциальными и отказавшимися клиентами). Так что за один месяц проекта по форсированию продаж обычно удается выявить многие десятки (сотни) потенциальных клиентов и заключить до полусотни новых договоров.

Нельзя сказать, что работа по развитию территорий продаж не ведется: компании регулярно проводят сенсус (перепись «всех» целевых клиентов или торговых точек по районам), пользуются системами CRM или SFA, платят зарплату супервайзерам, сити-менеджерам, региональным менеджерам и пр. Но вопрос не в том, что нужно «делать правильные вещи» а в том, что необходимо «делать вещи правильно».

Сколько времени необходимо для полноценного мониторинга (сенсуса) типового района продаж (для простоты возьмем рынок FMCG)? Не более месяца (пусть даже полутора, хотя, на мой взгляд, и месяц – это слишком много). Почему вместо того, чтобы в разумные сроки организовать и провести качественный сенсус, компании один-три месяца выжидают, затем, при отсутствии позитивных результатов, часто заменяют торговых представителей, супервайзеров, региональных менеджеров? Почему в корпоративном мире популярен подход: «Нанять, уволить, повторить?»

Согласитесь, что выявление и перепись целевых клиентов – самая простая задача, связанная с освоением новых территорий продаж (и развитием уже освоенных). Причина многочисленных безуспешных мониторингов элементарна: торговые представители, линейные руководители, менеджеры, как правило, фокусируются на решении других задач, забывая о качестве сенсуса и охвате клиентской базы.

Для руководства количество заключенных договоров, первичных заказов, объемов продаж – более важные показатели, чем число выявленных вероятных клиентов и качество мониторинга. Поэтому в сложных условиях многозадачности и временных ограничений  и торговые представители, и линейные руководители, и менеджеры совершают типичные неочевидные ошибки, которые дорого обходятся компаниям:

  • Сдвиг с цели на результат;
  • Сдвиг с цели на средство;
  • Персонификация.

Каждую из ошибок и их последствия я охарактеризую в продолжении материала. Сейчас же подчеркну, что, прежде всего, расплачиваться за отсутствие действенной тактики освоения новых территорий и рациональной системы организации работы по поиску и привлечению новых клиентов приходится торговым представителям и супервайзерам, которые находятся в самом основании организационной пирамиды.

При этом потери самих компаний, вызванные низкой эффективностью работы по развитию территорий продаж, не всегда берутся в расчет (если только речь не идет об убыточности соответствующих инициатив). Я имею в виду даже не упущенную выгоду (оценить которую достаточно сложно), показатели доли рынка, динамики продаж и ROI, а отсутствие у менеджмента достоверной информации для принятия решений. Низкий уровень управляемости — проблема множества организаций. И ее не решить при помощи лозунга «Hire and Fire!» («Нанять, уволить, повторить!»).

Чья это проблема?

Продолжение – во второй части материала.